“De l’expertise au leadership : Repenser la progression de carrière “
Tout le monde ne souhaite pas devenir manager. Certaines personnes aiment faire ce qu’elles savent faire ; ce sont des experts fonctionnels qui ont travaillé dur pour développer leur art. Ils sont probablement connus comme l’un des meilleurs de l’organisation dans un domaine spécifique.
Ils peuvent même avoir une réputation qui s’étend au-delà de votre entreprise. Ils veulent (et méritent) une progression, un développement, une promotion et toutes les bonnes choses. Mais la seule voie viable pour y parvenir passe par le leadership des personnes. Cela peut entraîner toutes sortes de problèmes, non seulement pour eux, mais aussi pour les équipes qu’ils dirigent et, en fin de compte, pour l’organisation.
Voici ce qu’on observe trop souvent :
L’organisation reconnaît l’expertise de cette personne qui est généralement la meilleure de son équipe dans son domaine. Il peut s’agir du meilleur vendeur, du jeune avocat exceptionnel ou de l’ingénieur qui peut tout réparer. Ainsi, la logique populaire (ou les pouvoirs en place) suggère : “Cette personne est géniale dans ce domaine ; faisons d’elle un chef de file dans ce domaine afin qu’elle puisse enseigner aux autres comment devenir des experts dans ce domaine également.
Malheureusement, cette idée confond la force de la connaissance du domaine et les compétences en matière d’encadrement des personnes. Promouvoir des experts opérationnels n’est pas une mauvaise chose en soi. Certains experts fonctionnels peuvent faire et font d’excellents leaders humains. Quels sont donc les trois pièges les plus courants auxquels se heurtent les dirigeants de ces experts et leurs organisations ?
Le responsable direct de l’expert fonctionnel n’a pas suffisamment discuté avec cette personne, au fil du temps, de ce qu’elle veut vraiment faire (par opposition à ce qu’elle pense devoir faire pour progresser dans sa carrière). Il n’y a pas eu de conversations continues pour explorer les points forts de cette personne ou les différentes façons dont elle pourrait travailler à partir de ses points forts au fil du temps.
L’organisation n’a pas été assez résolue à créer des parcours de carrière viables pour la promotion et le développement en dehors de la gestion des ressources humaines. Ou peut-être l’a-t-elle fait, mais lorsque l’on compare les salaires, les avantages, le prestige ou les messages culturels relatifs à ces parcours alternatifs, on s’aperçoit qu’ils ne tiennent pas la route.
Ils partent du principe que parce qu’une personne est douée pour le leadership humain (ou pourrait l’être), c’est suffisant. On a tous déjà rencontré des leaders qui étaient vraiment brillants, mais qui n’aimaient pas cela. Ne confondez pas une compétence avec une force (rappelez-vous qu’une force, c’est quand vous êtes bon dans un domaine et que vous aimez le faire).
Les meilleures organisations reconnaissent et soutiennent leurs experts fonctionnels qui ne veulent pas être des leaders humains. Elles créent des parcours de carrière attrayants et durables pour remplacer la direction des ressources humaines. Elles reconnaissent qu’il n’est pas nécessaire d’être un manager pour être un leader. Et elles traitent les experts dans leur domaine comme des leaders parce que c’est ce qu’ils sont. Ces organisations mettent en valeur les experts fonctionnels et leurs réalisations et soutiennent délibérément les parcours alternatifs à la direction des ressources humaines comme une excellente voie de progression de carrière.